همه‌ی مدیران اصول مرسوم پایان دادن به کار یک کارمند را می‌شناسند: باید با او مستقیم و کوتاه صحبت کنیم، او را محترمانه تا آستانه‌ی در همراهی کنیم و سپس دسترس او به ایمیل‌ها و سرویس‌های شرکت را مسدود کنیم.
دیوید سیگل، مدیرعامل سابق اینوستوپدیا و استاد مدیریت استراتژیک و کارآفرینی دانشگاه کلمبیا، که بیش از ۲۰ سال به‌عنوان مدیرعامل یا رئیس هیئت‌مدیره‌ی شرکت‌های معتبر جهانی خدمت کرده، در مقاله‌ی اخیر خود به مسئله‌ی اخراج کارمندان پرداخته است. او در این مقاله می‌نویسد:
من تاکنون مدیریت هزاران کارمند را به عهده داشته‌ام و بر انتصاب و اخراج افراد زیادی نظارت کرده‌ام. همیشه عادت داشتم دستورات منابع انسانی را دنبال کنم و درعین‌حال، منابع آموزشی متخصصان را هم مطالعه می‌کردم.
چند سال پیش تصمیم گرفتم رویکرد جدیدی را امتحان کنم. رویکردی انسانی‌تر و مشفقانه‌تر، که با فرهنگ‌سازمانی سازگاری داشته باشد و به بهبود کسب‌وکار کمک کند. من این رویکرد را جدایی شفاف می‌نامم. در این حالت شما یک کارمند ناکارآمد را تحقیر نمی‌کنید، یا بلافاصله و باعجله او را اخراج نمی‌کنید. بلکه او را تشویق می‌کنید به خواسته‌ی خودش از شرکت برود. شما به او فرصت می‌دهید تا زمان کافی در اختیار داشته باشد و در اسرع وقت، به دنبال شغل تازه‌ای بگردد. جالب است بدانید که واکنش‌هایی که پس از در پیش گرفتن این رویکرد دریافت کردم چقدر متفاوت بود. برخلاف همیشه، کارمندان مذکور از من سپاسگزاری هم می‌کردند.
پیش از آنکه مزایای این سیستم را توضیح دهم، بیایید نگاه دقیق‌تری به شیوه‌ی انجام آن داشته باشیم:
معمولاً پایان دادن به کار یک کارمند، مستلزم صحبتی مختصر و کاملاً واضح است. مشخصاً تصمیم شما قطعی است (احتمالاً قبلاً برنامه‌ای را در راستای پیشرفت عملکرد کارمندان به اجرا درآورده‌اید و اطلاع‌رسانی مناسبی داشته‌اید، ولی هیچ‌گونه بهبودی مشاهده نشده است). در این حالت شما با کارمند وارد مذاکره نمی‌شوید و در مورد حفظ او بحث نمی‌کنید. بلکه مستقیماً از او می‌خواهید هرچه سریع‌تر به دنبال شغل جدیدی باشد.
من اصلاً توصیه نمی‌کنم که یک ضرب‌الاجل قطعی و بدون انعطاف را برای کارمند تعیین کنید. من یک چهارچوب زمانی مشخص برای پیشرفت حرفه‌ای ملموس او مشخص می‌کنم. مثلاً برای کارمندان جوان‌تر، ۶ هفته و برای کارمندان ارشد، دو تا سه ماه. به‌علاوه از او می‌خواهم که این جریان را محرمانه نگه دارد. اگر در پایان این دوره، او به پیشرفته‌ای تعیین‌شده نائل نشده بود، یک مهلت سخت و سریع را برای یافتن شغل جدید اعلام می‌کنم. این مهلت، به سطح همکاری کارمند بستگی دارد و همچنین اینکه ما در کدام مرحله از استخدام کارمند جایگزین قرار داریم. در حالت ایده‌آل، کارمند جدید باید قبل یا هم‌زمان با خروج کارمند قبلی استخدام‌شده باشد.
البته این کارمندان باید بتوانند برای شرکت در مصاحبه‌های شغلی جدید و سایر فعالیت‌های کاریابی، در ساعات اداری از شرکت خارج شوند. اما من از آن‌ها می‌خواهم این غیبت‌ها را به حداقل برسانند، تا سؤال زیادی در ذهن سایر کارمندان ایجاد نکنند. به‌علاوه، به‌طور واضح عملکرد آن‌ها در این دوره نباید افول داشته باشد.
درنهایت، من فعالانه به او کمک می‌کنم. به‌عنوان‌مثال رزومه‌ی او را مطالعه می‌کنم و توصیه‌نامه یا معرفی‌نامه‌هایی را به کارفرمای جدید او می‌نویسم. به یاد داشته باشید که گرچه این کارمند براش شرکت شما مناسب نیست، ولی شاید گزینه‌ی بسیار خوبی برای یک سازمان دیگر باشد. کمک‌ها و حمایت شما به او اعتمادبه‌نفس می‌دهد تا باانگیزه به جستجوی شغل ادامه دهد، سریع‌تر فرصت خوبی به دست بیاورند و دوباره روی پای خود بایستند.
۳ گروه کلیدی از این رویکرد منتفع می‌شوند: مدیران، کارمندی که اخراج می‌شود و گروه دیگری که کمتر به آن‌ها فکر می‌کنیم: سایر کارمندان.
کارمندانی که از شرکت جدا می‌شوند از این رویکرد چه سودی می‌برند؟
واقعیت ساده، این است که اگر شما در حال حاضر شاغل باشید، راحت‌تر شغل جدیدی پیدا می‌کنید. داوطلبان شغلی بیکار، به‌نوعی قربانیان بدشانس پروسه‌ی استخدام هستند، هرچند این امر منصفانه نیست. مدیران استخدام تمایل بیشتری به همکاری با نیروی کار شاغل دارند، تا افرادی که اصطلاحاً سایر شرکت‌ها آن‌ها را «دور انداخته‌اند». زمانی که پیش از اخراج یک کارمند، به او فرصت می‌دهید شغل جدیدی بیابد، شأن و اعتبار او را حفظ می‌کنید. این امر به نفع خود شما هم هست.
شرکت و مدیران از این رویکرد چه سودی می‌برند؟
فرصت دادن به کارمندان برای یافتن شغل جدید، پنج منفعت کلیدی برای شرکت و مدیر به همراه دارد:
بهبود روابط: شاید باور کردن این موضوع سخت باشد، ولی رویکرد «جدایی شفاف»، عملاً روابط مدیر را با کارمندان سابق بهبود می‌دهد. من اخیراً زنی را استخدام کردم که مدت‌ها پیش با او کار کرده بودم. او به دلایل متعدد در این شغل کارایی نداشت و البته مقصر تمام مشکلات هم نبود. روابط شخصی ما به‌اندازه‌ای طاقت‌فرسا شده بود که هر دو، از روبرو شدن با یکدیگر اجتناب می‌کردیم. هر دو ناامید و تا حدودی شرمنده بودیم. پس‌ازاینکه به او خبر دادم باید به دنبال شغل دیگری باشد، او از من قدردانی کرد و روابط ما دوباره به حالت قبل برگشت (شاید بهتر هم شد). من در پیدا کردن یک جایگاه شغلی مناسب، به او کمک کردم.
افزایش اعتبار: زمانی که مدیر به‌طور ناگهانی کارمندی را اخراج می‌کند، آن کارمند به‌شدت مضطرب می‌شود. اما در تکنیک جدایی شفاف، مدیر نقش خصمانه‌ای ایفا نمی‌کند. کارمند مذکور هم بجای اینکه با احساس دلسردی و حتی نفرت، شرکت را ترک کند، در مورد بهترین فرصت‌های جدید خود صحبت می‌کند.
تغییرات و انتقالات آرام: در طول مدتی که کارمند سابق به دنبال شغل جدید است، شرکت هم بهترین گزینه‌های جایگزین را برای استخدام بررسی می‌کند. تجربه‌ی من نشان می‌دهد که اغلب کارمندانی که در آستانه‌ی ترک شرکت هستند، در طول این مدت به‌خوبی به کار خود ادامه می‌دهند.
کاهش ریسک‌های قانونی: بسیاری از اخراج‌ها، ریسک زیر پا گذاشتن قوانین کار را بالا می‌برند و مدیر موظف است این شرایط را کنترل کند. اگر کارمندان از اخراج خود عصبانی باشند، یا حس کنند با آن‌ها غیرمنصفانه رفتار شده، یا در پیدا کردن شغل جدید به مشکل برخورد کنند، به‌احتمال‌زیاد از شرکت سابق شکایت می‌کنند. ولی اگر یک کارمند ا ز زمان و پشتیبانی لازم برای یافتن شغل جدید بهره‌مند شود، این ریسک به‌شدت کاهش پیدا می‌کند.
مشتریان و کاربران جدید: تکنیک جدایی شفاف برای همه‌ی روابط کسب‌وکار سودآور خواهد بود. در برخی حوزه‌ها مانند مشاوره، وکالت، حسابداری و تبلیغات، کارمندان قدیمی می‌توانند به مشتریان جدید شرکت تبدیل شوند. اما این اتفاق زمانی محتمل است که آن‌ها جدایی خوبی را تجربه کرده باشند. برعکس، یک کارمند سابق عصبانی و دلخور، از جایگاه جدید خود سعی می‌کند موقعیت شما را تضعیف کند. برای مثال مشتریان را به شما بدبین کند، به شرکت‌های جدید ملحق شود و روابط شما را با کاربران و مخاطبان تخریب کند.
چگونه سایر کارمندان از این رویکرد سود می‌برند؟
تقریباً همه‌ی کارمندان، مسئله‌ی «ناپدید شدن همکار» خود را تجربه کرده‌اند. یک روز صبح، متوجه می‌شوند صندلی میز کناری، خالی است و به‌جای وسایل همکار قدیمی، یک گلدان روی میز او گذاشته‌شده است. کارمندان در مورد اخراج‌های مبهم همکاران خود صحبت می‌کنند و مدیران از پاسخگویی به سؤالات عجیب و متعدد آن‌ها طفره می‌روند. بااین‌حال کارمندان سرانجام واقعیت را می‌فهمند، ازجمله اینکه اخراج، ناگهانی صورت گرفته یا محترمانه و با آگاهی قبلی. همان‌طور که اشاره شد، کارمندانی که اخراج ناگهانی را انتظار می‌کشند، به‌شدت مضطرب می‌شوند. آن‌ها در واکنش به این تهدید و ریسک دائمی، از اظهار هرگونه اختلاف‌نظر با مدیر خودداری می‌کند. طبیعتاً این امر به کاهش نوآوری تیم منجر می‌شود. اما کارکنانی که خود را از تهدید اخراج غیرمنتظره درامان می‌بینند، شادترند و خلاقیت بیشتری نشان می‌دهند.
من متوجه شده‌ام که رویکرد جدایی شفاف، در دوسوم موارد موفقیت‌آمیز است. اما در چند موقعیت خاص از این تکنیک اجتناب می‌کنم. یکی زمانی است که شرکت تعداد زیادی از کارمندان خود را تعدیل می‌کند. اگر امکان‌پذیر نیست که ماجرا، برای همه‌ی کارمندان شفاف‌سازی شود، باید از ارائه‌ی این رویکرد به تعداد خاصی از افراد اجتناب کنید. حالت دو زمانی است که سازش با کارمند متخطی، به مشکلات و عواقب قانونی منتهی می‌شود. حالت دیگر، وقتی است که اخراج یک کارمند نه صرفاً به دلیل عملکرد ضعیف او، بلکه به‌این‌علت صورت می‌گیرد که حضور او برای سایر کارمندان سمی و مضر است. به‌عنوان‌مثال اگر مدیر یک دپارتمان، تأثیر منفی و بسیار بدی روی اعضای تیم خود دارد، تعلل جایز نیست. بااین‌حال تجربه نشان می‌دهد که در اغلب موارد، هیچ‌کدام از این شرایط صادق نیست و رویکرد جدایی شفاف، انتخاب بسیار مفیدی به شمار می‌رود.
و حرف آخر اینکه، رویکرد جدایی شفاف، یک نوشدارو نیست و نمی‌توان در تمامی چالش‌های اخراج کارمندان از آن استفاده کرد. اما با توجه به ریسک پایین و مزایای زیاد آن، به همه‌ی مدیران توصیه می‌کنم آن را امتحان کنند. نتایج مثبت این کار، بهترین مدرکی است که می‌توانید بر اساس آن تصمیم‌گیری کنید.